㈠ 员工绩效考核的总结报告怎么写啊！！
绩效考核主要是KPI，所以你要把你自己的岗位说明书找到，知道你的责权利，就是你自己该做啥工作，日常工作、关键性工作、可能晋升要求的素质，有这些就好写了吧，日常工作内容--做好，关键的指标都--完成或超过，晋升的要求-- 还需要培训或者学习的地方，内容自己填
㈡ 影院放映员考核制度表
电影放映员考证，本处常年报名，一年多次，免试可查
㈢ 怎么写员工绩效考核面试表
这个怎么填写
㈣ 员工年度绩效考核评估反馈表怎么写
一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
德立泰建筑公司员工资及绩效考核表
工资组成
序号
项目名称
具 体 内 容
说明
1
工资组成
1）、岗位基本工资；2）、工程难度工资；3）、绩效工资。
2
岗位基本
工资
一级：500元/月×12个月=6000元，
二级：1000元/月×12个月=12000元，
三级：1500元/月×12个月=18000元，
四级：2000元/月×12个月=24000元，
五级：2500元/月×12个月=30000元，
六级：3000元/月×12个月=36000元，（材料主管）
七级：3400元/月×12个月=40800元，（技 术 员）
八级：4200元/月×12个月=50400元，（经 理）
九级：5000元/月×12个月=60000元，
十级：6000元/月×12个月=72000元。
3
工作工资
一级（轻松）：500元
二级（容易）：1000元
三级（普通）：2000元
四级（复杂）：3000元
五级（困难）：4000元
4
考核等级
1分：有一次评分为1分，此类管理人员必须解雇。
差 2分：有两次评分为2分，此类管理人员应该解雇。
3分：连续两次评分为3分，此类管理人员应该解雇。
不好4分：连续三次评分为4分，此类管理人员应该解雇。
5分：加强专业学习，早睡早起，积极向上。下班后加强自学，下班后不得玩手机，电脑，只得用于学习，如连续两次以上评为5分，还未积极向上，也不学习，没有责任心的，以后评分在实得分的基础上扣一分，直到7分以上。
㈤ 考核情况说明
请问试用期考核合格证明里面的试用期岗位类别和使用其岗位专业怎么填呢?（自己填）如：类别：临床 专业：外科有试用期工作的基本情况和试用期满一年的考核情况该怎么写呢？自己填或医院填都可以，都可以填写：良好。
㈥ 电影院放映员工试用期间总结
你好
你要的文件如下
做电影放映员已经有近三个月的时间了，对于这个行业也有了一个大致的了解。有些人很向往，觉得这是一个特别有趣的职业；有些人很羡慕，认为我在做一份很合胃口的工作。其实事情从来都没有想象得那么简单和表面化，这篇总结，算是我对这份工作的一个态度。
首先是工资待遇。有不少人问过我这份工作的待遇如何，我并没有直接回答，因为我不确定其它影城的待遇水平。但是这个职位的收入标准是相对固定的，放映员本身与票务、卖品、场务人员一样，都是为了观众更好地观影进行服务。唯一的区别是，其它部门都是在台前工作，只有放映员是在幕后工作，徒增了几分神秘感，也让人误以为这份工作的收入应该不差。既然工作性质是一样的，那么收入也不会有多少差别。这样解释，应该可以理解了吧。
其次是工作强度。现在的影城都使用数字放映机，所以通常情况下没有多少强度可言，不像胶片放映机又要挂片又要倒片，很麻烦。由于数字放映机的内部构造比较复杂，因此维护起来会比较麻烦，除此之外，没有什么高强度的工作需要做。所以，大多数时间里，放映员都是很清闲的，只要不耽误正常放映。放映员的工作时间一般分为两种：一种是早晚班，就是早上到下午一个班，下午到半夜一个班，每周可以休一天；一种是隔天班，上一整天班，然后休一整天，两班倒。两种工作时间各有利弊，就我个人来说，更喜欢早晚班，因为每天的工作时长能感觉短一些。
再者是工作状态。由于需要长时间守在放映室，因此这份工作的新鲜感一旦消失，随之而来的就是枯燥和乏味，每天重复相同的工作内容，毫无兴奋点。最终的结果就是与其它工作无异，失去耐性，只是为了工作而工作。那如果是放映胶片拷贝呢？虽然放映胶片拷贝会多一些趣味，但是恐怕也会产生同样的问题：起初觉得很有趣，很有热情，一旦时间久了，自然会产生排斥。而且这种排斥很可能比放映数字拷贝更严重，因为工作量更大。但也不是所有的工作内容都很无趣，拷片就是比较有趣的一项。原因很简单，拷贝来了，说明有新片要上映，放新片总比放旧片有意思一些。当然，也要看影片的质量，如果是一堆烂片，就完全扫了兴致，乐趣全无。
最后是工作环境。放映室的设备众多、环境嘈杂、灯光昏暗、噪音吵闹，就像我曾说过的，第一印象与工厂厂房无异。在这种环境下工作，并不是一件好事，因为这些状况多多少少都会影响身心健康。放映室本身不通风，再加上设备的散热，室内温度明显高于室外，也不利于保持良好的身体和精神状态。虽然夏天有空调，但是降温效果也不够明显，而且还会增加噪音。
看了上述内容，是不是觉得这份工作太惨了？这份工作确实不怎么样，但是也确实可以接触到很多人都不了解的东西。另外，影城员工最基本的福利就是免费观影，某种程度来说，一年可以省下不少电影票钱，对于电影爱好者来说，是一件非常愉悦的事情。至于有人怀疑这份工作会让人对电影失去兴趣，纯属无稽之谈。虽然在完整看过影片之前和之后，都会反复看很多遍影片的片段，尤其是片头和片尾（为了影片开始前关灯和结束后开灯），但是对于观影时的状态和心情影响并不大。而且，如果足够喜爱电影，反而会越来越喜欢坐在影厅里看电影的感觉。对于这份工作，既说不上多么热爱，也谈不上多么厌恶。不过，我喜欢…！！电影放映员确实是我想尝试和了解的职业，所以，如果有人也想尝试和了解这个职业，就寻找机会加入进来吧。但是请记住，任何事情都是需要付出一定代价的，就看这个代价能否承受。
请及时查收
如有疑问 请追问
满意的话 望采纳
谢谢
㈦ 怎么写绩效考核自评
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是
30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
㈧ 考核工作业绩如何说明
“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题：
一、为什么要考核？
1、什么是绩效考核
绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！
2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。
就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩；
3、为什么要进行绩效考核？有这样四点理由：
一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----
二是为了对过去的工作业绩作出客观 全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；
三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。
四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展！保证公司各项任务的完成。
通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。
2
二、考核什么？业绩、工作任务、是不是达到工作标准
绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。
实现工作过程的一种控制；对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。
员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。
如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照该思想操作绩效考核。员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。
首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对主管和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。
由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括主管和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。主要是总结，要沟通。有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于部门主管来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效，员工的绩效都提高了，部门主管的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！
其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等。
如果公司把绩效考核仅仅定位在考核打分上，就只能收获怨言和愤怒；如果公司考核定位在总结和改善上，公司收获的就是成功。
绩效考核的作用有以下几点：
1、绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要；
5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；
6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步
3
三、如何进行绩效考核
1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，
2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；
3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，
4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。
5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？
注意事项
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
㈨ 怎么写一个员工考评
绩效考核，考什么？
一、从“什么样的企业是好企业？”谈起
“什么样的企业是好企业？”这一看似简单的问题，其实，并不是几句话就能回答清楚的。因为，站在不同的角度看待它，会得出不同的结论。分别阐述如下：
老板心目中的好企业，一定是“赚钱的企业”，如果企业不赚钱，当然就是不好的企业（企业开创初期例外）。对于这类不好的企业，老板会想尽一切办法让企业赚钱，使它变成好企业；对于实在没办法赚钱的企业，老板只好将企业卖掉或者关门大吉。当然，在企业开创初期可能不赚钱，这是正常的，但是一旦正常运转，在老板心目中，毫无疑问就是要赚钱。所谓赚钱就是要有利润，有一个比较高的投入产出比。
员工心目中的好企业，一般是：待遇好；收入高；发展前景广阔；较多的培训机会；工作环境舒适；企业文化氛围好；工作起来很开心；自己的才华能够得到施展等等。
对企业管理者来说，有自己的平台，能够不断往上升，在晋升的同时收入也增加了。
社会以及政府心目中的好企业：提供大量就业机会，并且遵守劳动法规（劳动部门）；纳税记录好，纳税额大（税务局）；没有污染，环境保护、绿化等作得好（环保局）。做公益事业。
消费者或者客户心目中的好企业一般指：产品质量好；品牌好；售后服务好；价格有竞争力。
站在供应商角度：是否能持续下定单？定单量大不大？增长情况如何？付款是否及时？
站在社会的角度，社会的需求是什么样，企业是否跟社会需求匹配等等……
说了这么多，不管是纳税、环保也好，员工待遇、付款及时也罢、其实只要我们站在各个不同角度来看同样一个企业，便自然会得出不同的结论了。同时，我们也发现一个现象：不论你是站在何种角度，要想评价出一个好公司，都有一个先决条件——这个公司，一定要赚钱。试想一下，如果公司不赚钱，如何能够给员工提供很好的待遇？如果公司不赚钱，如何去纳税？如果公司不赚钱，怎么去给供货商及时付款？如果公司不赚钱，又怎么去投入人力、资金去研发新的产品？……
其实所有的一切，赚钱是基础，是保证一个好企业的先决条件。
什么是赚钱？简单来说，就是盈利，获得高利润。当企业有利润，利润额、利润率比较高，或是增长比较快，这几个都可以描述到；或者把这几个综合起来，这就是好企业。
这就引伸出利润问题，怎样来保证利润？
我们先弄清楚什么是利润：
利润＝销售收入－产品成本－各项费用（制造费用、销售费用、财务费用、管理费用等）－税金
通过这个公式，我们可以得出，要想获得高利润，就要做大销售收入，同时要尽量降低成本，并减少制造费用、销售费用、财务费用等支出。
企业如何才能做大销售收入？首先，我们要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就必须要保证客户不断地采购、并且还愿意介绍新的客户来采购我们的产品，这样企业的销售量自然会不断增加。那客户为什么愿意不断地来采购我们的产品呢？因为我们产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位……也就是说：要想有好的销量，就要保证以上这几点。
如何才能做到以上几点？生产要做好、购买的原材料要好、设计要好、运输要好、包装要做好、储存要好……任何一个环节要得做好，才能保证我们的产品质量上乘、价格公道、交货及时、服务到位。
那，如何才能把我们的生产、采购、设计、运输、包装、储存等都做好，这就要求企业有一套很好的管理制度、管理流程。就是说我们的每一个制度、流程要建立得非常高效，责任要明确到位。
那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件。企业必须还要有好的员工——高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高”指的是能够跟公司匹配的“高”，而不是指追求高学历的“高”，单纯追求高学历，那就没有必要了。员工能够恰到好处的把工作完成，这就是“高”。企业要做到高产出、低成本，要做到以上这些才能实现。
如何来衡量一个企业，我们知道用“利润”。把利润分解之后，我们也随之发现一个现象：当我们要求把所谓的各项工作制度，工作流程做好，把企业的生产、采购、设计、销售等等各项工作都完成好，其实，就已经把对生产部门、采购部门、研发部门、销售部门等等各个部门的要求提出来了，那，我们就对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工，对“企业成为一个好公司”，是不是在做贡献？如果他做了贡献的话，那他就是好。实际上，为了让公司完成“赚钱”这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为“赚钱”服务的！如果他没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工那个活没做好，那么这个人的表现就不好。这就是叫绩效考核：考核员工本职工作应该干的事干得如何？应该完成的任务完成得如何？这也就是“如何来评价员工”。
当然，当我们设计考核指标时，应不仅仅考虑企业的利润问题，还要考虑到其它的因素，我们以后会通过一个案例来说明它。
二、如何评价员工的优劣？
在企业里做绩效考评的时候，通常会发生这样一种情况：考评结果出来了，有一个大家认为不错的员工，考评结果却是很低；大家认为这个员工不怎么样，但他的考评结果却很好。
出现这种情况，可能有诸多原因：比如说，打分的人凭主观、凭个人的好恶来打。那打分的人为什么会凭他个人的好恶、感觉给出不同的结果？这可能跟个人的关系、人际关系有关，也有可能打分者认为这个员工在某些方面就是好。即使我们平常来评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准，有的人是站在企业的角度来评价，有的人是以技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从他的执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个人不错，但考评的结果不一定很高。就是说，这个人看他的时候有一个标准，公司评价他的又是另外一个标准。这就引申出来，我们的考评指标到底怎么定？
站在公司的角度来考评某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何？如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他对公司给他下达的任务，完成的程度如何？如果公司给他的任务，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工，也有可能某个员工觉得他不好。以财务经理为例，站在公司角度，就是让他来卡预算、压低费用的，有一个员工，他去报销一个东西，可报可不报，擦边球。到财务经理那卡住了：“这怎么能报呢？”这个员工就说了：“这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西？”他的结论是什么结论，财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工。如果让这个人评价，这个财务经理就不好了！而我们做绩效考评是为了公司而考评。所以考评员工到底好与不好，绩效成绩如何，就是看他工作任务的完成情况如何。如果要对员工实行有效的绩效考核，就有一个前提：他的任务分配、责任体系要相应建立起来。任务要分配得合理、科学。有了这个分配之后，就来看该员工到底完成任务如何？完成得好的就是好员工。
为什么我们今天谈这个话题呢？我发现，好多企业不这么考核员工，他们怎么考核员工：工作态度好不好？能力、业绩好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而这套表是没办法衡量的。“你凭什么说我工作能力不强？凭什么说我态度不好？”这些是很模糊的东西，当这模糊的一套东西没有办法衡量的时候，作为一个考评者，他就会以主观来考虑了，当他没有站在公司的角度来考虑的时候，他潜意识的就会按照他自己的观点来衡量。可能张三很看重技术，他就以技术来衡量，王五就不好。那另外一个经理，更看重公司制度，他就从制度来考虑……因为公司给出的德、勤、能、技没有办法来客观衡量，这时候只好用不同的标准了。这就造成了“近期效应”、“居中效应”、“关系效应”。所以，考评要先看他干什么，他的职责是什么，你就考核什么；他的任务完成的是什么，你就考核什么。
另外，公司重视什么你就考核什么。这样才能把公司重视的事变成员工的行动。这就是考核的目的，考核为了什么，不就是为了让员工做得好吗？同时，是站在公司的角度来衡量这些。
如何评价员工的优劣？只能按他干什么就考核什么。这个和我们前面如何考核一个好公司怎么样接轨呢？我们看好的公司是利润来体现，公司在安排任务的时候，安排每一个岗位工作的时候，是根据公司的需要来安排，公司就是需要把销售额做高，把采购成本降低、制造费用降低、财务费用控制住、销售费用降低、在合法情况下把税收降低等等，这就是目的，公司就要根据目的给每一个岗位分配任务。如果每个公司都是根据这个来分配任务来做事，看他完成得如何来考评，这样不就达到了公司目的吗？而“如何考核员工”，就是根据他做的工作表现如何。
三、一个关于考评司机的案例：
有些员工的考评，不太容易采集到客观的信息，比如要考评某公司的司机。
曾经给一家客户企业做完内训，公司派其司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话，然后饶了个大圈去接他的一些私人朋友去了，耽误了我们不少时间。
如果考评司机的某个干部电话来问我，我不一定在。即使我在，接到他电话，我也可能故意不说实话，如果说实话，这个司机可能被炒掉了，我跟他之间又无怨无仇，只是被他撂在那半个多小时，担心受怕一下，心里有怨气，想想也就算了。就会说“还行，还凑合”，顶多就这样。
所以，公司要客观考核，则要制定一些客观描述的考评表，而不是靠考评者主观意识来说。另外，何时发放考评表也有讲究，假如事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我时间。那这张考评表如何能收集到意见，如此就有问题了。比如可以这样做，上车就给乘客发一张表：他几点离开公司的？几点下楼的？见面时有没有向你问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过**路线）？带人了吗？有没有问你应该停在哪里？下车的时候停在你家门口了吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑的说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，也是他的考评指标表，也是数据来源。
所以考评的前提就是要制定这些工作规范，没有这些规范、工作任务，你拿什么来考评呢？缺乏工作规范，是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考评，必须完善这些，否则，绩效考评，考什么？