㈠ 員工績效考核的總結報告怎麼寫啊！！
績效考核主要是KPI，所以你要把你自己的崗位說明書找到，知道你的責權利，就是你自己該做啥工作，日常工作、關鍵性工作、可能晉升要求的素質，有這些就好寫了吧，日常工作內容--做好，關鍵的指標都--完成或超過，晉升的要求-- 還需要培訓或者學習的地方，內容自己填
㈡ 影院放映員考核制度表
電影放映員考證，本處常年報名，一年多次，免試可查
㈢ 怎麼寫員工績效考核面試表
這個怎麼填寫
㈣ 員工年度績效考核評估反饋表怎麼寫
一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠遠超過獎懲的意義。
考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。
很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
德立泰建築公司員工資及績效考核表
工資組成
序號
項目名稱
具 體 內 容
說明
1
工資組成
1）、崗位基本工資；2）、工程難度工資；3）、績效工資。
2
崗位基本
工資
一級：500元/月×12個月=6000元，
二級：1000元/月×12個月=12000元，
三級：1500元/月×12個月=18000元，
四級：2000元/月×12個月=24000元，
五級：2500元/月×12個月=30000元，
六級：3000元/月×12個月=36000元，（材料主管）
七級：3400元/月×12個月=40800元，（技 術 員）
八級：4200元/月×12個月=50400元，（經 理）
九級：5000元/月×12個月=60000元，
十級：6000元/月×12個月=72000元。
3
工作工資
一級（輕松）：500元
二級（容易）：1000元
三級（普通）：2000元
四級（復雜）：3000元
五級（困難）：4000元
4
考核等級
1分：有一次評分為1分，此類管理人員必須解僱。
差 2分：有兩次評分為2分，此類管理人員應該解僱。
3分：連續兩次評分為3分，此類管理人員應該解僱。
不好4分：連續三次評分為4分，此類管理人員應該解僱。
5分：加強專業學習，早睡早起，積極向上。下班後加強自學，下班後不得玩手機，電腦，只得用於學習，如連續兩次以上評為5分，還未積極向上，也不學習，沒有責任心的，以後評分在實得分的基礎上扣一分，直到7分以上。
㈤ 考核情況說明
請問試用期考核合格證明裡面的試用期崗位類別和使用其崗位專業怎麼填呢?（自己填）如：類別：臨床 專業：外科有試用期工作的基本情況和試用期滿一年的考核情況該怎麼寫呢？自己填或醫院填都可以，都可以填寫：良好。
㈥ 電影院放映員工試用期間總結
你好
你要的文件如下
做電影放映員已經有近三個月的時間了，對於這個行業也有了一個大致的了解。有些人很嚮往，覺得這是一個特別有趣的職業；有些人很羨慕，認為我在做一份很合胃口的工作。其實事情從來都沒有想像得那麼簡單和表面化，這篇總結，算是我對這份工作的一個態度。
首先是工資待遇。有不少人問過我這份工作的待遇如何，我並沒有直接回答，因為我不確定其它影城的待遇水平。但是這個職位的收入標準是相對固定的，放映員本身與票務、賣品、場務人員一樣，都是為了觀眾更好地觀影進行服務。唯一的區別是，其它部門都是在台前工作，只有放映員是在幕後工作，徒增了幾分神秘感，也讓人誤以為這份工作的收入應該不差。既然工作性質是一樣的，那麼收入也不會有多少差別。這樣解釋，應該可以理解了吧。
其次是工作強度。現在的影城都使用數字放映機，所以通常情況下沒有多少強度可言，不像膠片放映機又要掛片又要倒片，很麻煩。由於數字放映機的內部構造比較復雜，因此維護起來會比較麻煩，除此之外，沒有什麼高強度的工作需要做。所以，大多數時間里，放映員都是很清閑的，只要不耽誤正常放映。放映員的工作時間一般分為兩種：一種是早晚班，就是早上到下午一個班，下午到半夜一個班，每周可以休一天；一種是隔天班，上一整天班，然後休一整天，兩班倒。兩種工作時間各有利弊，就我個人來說，更喜歡早晚班，因為每天的工作時長能感覺短一些。
再者是工作狀態。由於需要長時間守在放映室，因此這份工作的新鮮感一旦消失，隨之而來的就是枯燥和乏味，每天重復相同的工作內容，毫無興奮點。最終的結果就是與其它工作無異，失去耐性，只是為了工作而工作。那如果是放映膠片拷貝呢？雖然放映膠片拷貝會多一些趣味，但是恐怕也會產生同樣的問題：起初覺得很有趣，很有熱情，一旦時間久了，自然會產生排斥。而且這種排斥很可能比放映數字拷貝更嚴重，因為工作量更大。但也不是所有的工作內容都很無趣，拷片就是比較有趣的一項。原因很簡單，拷貝來了，說明有新片要上映，放新片總比放舊片有意思一些。當然，也要看影片的質量，如果是一堆爛片，就完全掃了興致，樂趣全無。
最後是工作環境。放映室的設備眾多、環境嘈雜、燈光昏暗、噪音吵鬧，就像我曾說過的，第一印象與工廠廠房無異。在這種環境下工作，並不是一件好事，因為這些狀況多多少少都會影響身心健康。放映室本身不通風，再加上設備的散熱，室內溫度明顯高於室外，也不利於保持良好的身體和精神狀態。雖然夏天有空調，但是降溫效果也不夠明顯，而且還會增加噪音。
看了上述內容，是不是覺得這份工作太慘了？這份工作確實不怎麼樣，但是也確實可以接觸到很多人都不了解的東西。另外，影城員工最基本的福利就是免費觀影，某種程度來說，一年可以省下不少電影票錢，對於電影愛好者來說，是一件非常愉悅的事情。至於有人懷疑這份工作會讓人對電影失去興趣，純屬無稽之談。雖然在完整看過影片之前和之後，都會反復看很多遍影片的片段，尤其是片頭和片尾（為了影片開始前關燈和結束後開燈），但是對於觀影時的狀態和心情影響並不大。而且，如果足夠喜愛電影，反而會越來越喜歡坐在影廳里看電影的感覺。對於這份工作，既說不上多麼熱愛，也談不上多麼厭惡。不過，我喜歡…！！電影放映員確實是我想嘗試和了解的職業，所以，如果有人也想嘗試和了解這個職業，就尋找機會加入進來吧。但是請記住，任何事情都是需要付出一定代價的，就看這個代價能否承受。
請及時查收
如有疑問 請追問
滿意的話 望採納
謝謝
㈦ 怎麼寫績效考核自評
一、考核目的
1、作為晉級、解僱和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，並允許其申訴或解釋。
三、考核內容及方式
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。
四、考核人與考核指標
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價並寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考核結果的反饋
考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。
六、員工績效考核說明
(一)填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核後報行政部;
2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核後於次月2日前交至行政部;
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務;
4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分,並在個人評價欄內給自己評分;
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分佔40分，階段工作類5項每項10分佔50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司採納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所佔工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫後投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所佔綜合績效考核得分比例分別是
30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分佔季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標准：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度績效工資內容
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
(1)績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。
(四)增減分類別：
1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;
2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
(1)季度內嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%;
(2)季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
㈧ 考核工作業績如何說明
「沒有考核，就沒有管理」已經成為管理的經典名言。由於對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、中層管理者不滿意、高層不滿意的「三不滿意」現象。考核是一個很好的管理工具，為何是應用起來無法落實到實處，原因就是企業高層沒有參與，業務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業的戰略和業務分離等等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。有效的考核必須明確三個根本性的問題：
一、為什麼要考核？
1、什麼是績效考核
績效考核就是對人員完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！
2、考核的真正目的，即改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。
就是根據每個崗位的具體要求、工作內容、工作職責，對於具體從事這個崗位的人員，從工作完成情況上進行評估，比方說：銷售人員的績效主要是考核他們的銷售業績；
3、為什麼要進行績效考核？有這樣四點理由：
一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發展要規范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流於形式，董事長經常說的一句話是員工原意做領導檢查的事----
二是為了對過去的工作業績作出客觀 全面的評價，發現問題並提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據；
三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間後，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。
四是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能幹，誰不能幹，考核結果一目瞭然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。總之，現在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發展！保證公司各項任務的完成。
通過以上幾點說明一定要要進行績效考核。
2
二、考核什麼？業績、工作任務、是不是達到工作標准
績效考核，實質強調的是過程，是對於績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業績。
實現工作過程的一種控制；對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是員工相互評價、相互比較、相互影響、相互監督，也是員工的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營出成果、創效益。
員工自身價值的一種提升；對於能力強的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在於讓人才實現自身價值的提升。
如是把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這么看，於是就按照該思想操作績效考核。員工這么看，就是採用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不願意觸及的事情，成為大家發泄憤怒和怨言的集中點，於是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。
首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那麼，這里的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高。所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對主管和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內存在的不足，進而進行總結和提高。
由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內容，包括主管和員工以什麼樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什麼，怎麼衡量，多長時間衡量一次，主管將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實現績效目標並提升能力，部門主管和員工應該保持什麼樣的溝通方式，部門主管是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等。績效考核就是上述這些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。
管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。主要是總結，要溝通。有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的。當然，這對於部門主管來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是部門主管的績效，員工的績效都提高了，部門主管的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！
其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這是關鍵。既然績效考核定位於幫助員工改善績效，那麼我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等。
如果公司把績效考核僅僅定位在考核打分上，就只能收獲怨言和憤怒；如果公司考核定位在總結和改善上，公司收獲的就是成功。
績效考核的作用有以下幾點：
1、績效考核是人員聘用的依據。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標准要求，決定了員工的聘用與否；
2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；
3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以准確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合公司運營的需要；
5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得公司激勵機製得到充分運用，有利於公司的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式；
6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續發展和個人的不斷進步
3
三、如何進行績效考核
1、進行績效考核的基礎是崗位說明書，有崗位職責，工作標准，
2、要有考核方案和目標，就是說有個游戲規則；
3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數據說話，
4、要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細的記錄；查詢記錄。對生產中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統計。
5、考核結果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什麼？
注意事項
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基於公司的戰略目標、與業務運作緊密結合並建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
㈨ 怎麼寫一個員工考評
績效考核，考什麼？
一、從「什麼樣的企業是好企業？」談起
「什麼樣的企業是好企業？」這一看似簡單的問題，其實，並不是幾句話就能回答清楚的。因為，站在不同的角度看待它，會得出不同的結論。分別闡述如下：
老闆心目中的好企業，一定是「賺錢的企業」，如果企業不賺錢，當然就是不好的企業（企業開創初期例外）。對於這類不好的企業，老闆會想盡一切辦法讓企業賺錢，使它變成好企業；對於實在沒辦法賺錢的企業，老闆只好將企業賣掉或者關門大吉。當然，在企業開創初期可能不賺錢，這是正常的，但是一旦正常運轉，在老闆心目中，毫無疑問就是要賺錢。所謂賺錢就是要有利潤，有一個比較高的投入產出比。
員工心目中的好企業，一般是：待遇好；收入高；發展前景廣闊；較多的培訓機會；工作環境舒適；企業文化氛圍好；工作起來很開心；自己的才華能夠得到施展等等。
對企業管理者來說，有自己的平台，能夠不斷往上升，在晉升的同時收入也增加了。
社會以及政府心目中的好企業：提供大量就業機會，並且遵守勞動法規（勞動部門）；納稅記錄好，納稅額大（稅務局）；沒有污染，環境保護、綠化等作得好（環保局）。做公益事業。
消費者或者客戶心目中的好企業一般指：產品質量好；品牌好；售後服務好；價格有競爭力。
站在供應商角度：是否能持續下定單？定單量大不大？增長情況如何？付款是否及時？
站在社會的角度，社會的需求是什麼樣，企業是否跟社會需求匹配等等……
說了這么多，不管是納稅、環保也好，員工待遇、付款及時也罷、其實只要我們站在各個不同角度來看同樣一個企業，便自然會得出不同的結論了。同時，我們也發現一個現象：不論你是站在何種角度，要想評價出一個好公司，都有一個先決條件——這個公司，一定要賺錢。試想一下，如果公司不賺錢，如何能夠給員工提供很好的待遇？如果公司不賺錢，如何去納稅？如果公司不賺錢，怎麼去給供貨商及時付款？如果公司不賺錢，又怎麼去投入人力、資金去研發新的產品？……
其實所有的一切，賺錢是基礎，是保證一個好企業的先決條件。
什麼是賺錢？簡單來說，就是盈利，獲得高利潤。當企業有利潤，利潤額、利潤率比較高，或是增長比較快，這幾個都可以描述到；或者把這幾個綜合起來，這就是好企業。
這就引伸出利潤問題，怎樣來保證利潤？
我們先弄清楚什麼是利潤：
利潤＝銷售收入－產品成本－各項費用（製造費用、銷售費用、財務費用、管理費用等）－稅金
通過這個公式，我們可以得出，要想獲得高利潤，就要做大銷售收入，同時要盡量降低成本，並減少製造費用、銷售費用、財務費用等支出。
企業如何才能做大銷售收入？首先，我們要保持原有的客戶，還要吸引、開發新的客戶。這就必須要保證客戶不斷地采購、並且還願意介紹新的客戶來采購我們的產品，這樣企業的銷售量自然會不斷增加。那客戶為什麼願意不斷地來采購我們的產品呢？因為我們產品質量好、價格公道、交貨及時、服務到位……也就是說：要想有好的銷量，就要保證以上這幾點。
如何才能做到以上幾點？生產要做好、購買的原材料要好、設計要好、運輸要好、包裝要做好、儲存要好……任何一個環節要得做好，才能保證我們的產品質量上乘、價格公道、交貨及時、服務到位。
那，如何才能把我們的生產、采購、設計、運輸、包裝、儲存等都做好，這就要求企業有一套很好的管理制度、管理流程。就是說我們的每一個制度、流程要建立得非常高效，責任要明確到位。
那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？這是一個先決條件、必要條件，但不是充分條件。企業必須還要有好的員工——高素質的員工、高素質的團隊、高素質的幹部。這個「高」指的是能夠跟公司匹配的「高」，而不是指追求高學歷的「高」，單純追求高學歷，那就沒有必要了。員工能夠恰到好處的把工作完成，這就是「高」。企業要做到高產出、低成本，要做到以上這些才能實現。
如何來衡量一個企業，我們知道用「利潤」。把利潤分解之後，我們也隨之發現一個現象：當我們要求把所謂的各項工作制度，工作流程做好，把企業的生產、采購、設計、銷售等等各項工作都完成好，其實，就已經把對生產部門、采購部門、研發部門、銷售部門等等各個部門的要求提出來了，那，我們就對這些部門及其員工進行考核，而考核的內容，無非就是看每一個員工，對「企業成為一個好公司」，是不是在做貢獻？如果他做了貢獻的話，那他就是好。實際上，為了讓公司完成「賺錢」這個目標，每一個人、每一個崗位都會有他的職責、任務，並且這些職責和任務是直接或間接為「賺錢」服務的！如果他沒有為這個目標服務，那這個崗位就不應該設置；如果員工那個活沒做好，那麼這個人的表現就不好。這就是叫績效考核：考核員工本職工作應該乾的事幹得如何？應該完成的任務完成得如何？這也就是「如何來評價員工」。
當然，當我們設計考核指標時，應不僅僅考慮企業的利潤問題，還要考慮到其它的因素，我們以後會通過一個案例來說明它。
二、如何評價員工的優劣？
在企業里做績效考評的時候，通常會發生這樣一種情況：考評結果出來了，有一個大家認為不錯的員工，考評結果卻是很低；大家認為這個員工不怎麼樣，但他的考評結果卻很好。
出現這種情況，可能有諸多原因：比如說，打分的人憑主觀、憑個人的好惡來打。那打分的人為什麼會憑他個人的好惡、感覺給出不同的結果？這可能跟個人的關系、人際關系有關，也有可能打分者認為這個員工在某些方面就是好。即使我們平常來評價一個員工優劣時，不同的人也會有不同的標准，有的人是站在企業的角度來評價，有的人是以技術角度來評價，有的人是按人際關系來評價，有的人從他的執行力、遵守制度來看。這些不同標准往往會導致這種情況：某某人覺得這個人不錯，但考評的結果不一定很高。就是說，這個人看他的時候有一個標准，公司評價他的又是另外一個標准。這就引申出來，我們的考評指標到底怎麼定？
站在公司的角度來考評某位員工，標准只有一個：看他對公司的貢獻如何？如何衡量他對公司貢獻的大小呢？就要看他對公司給他下達的任務，完成的程度如何？如果公司給他的任務，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一個好員工，也有可能某個員工覺得他不好。以財務經理為例，站在公司角度，就是讓他來卡預算、壓低費用的，有一個員工，他去報銷一個東西，可報可不報，擦邊球。到財務經理那卡住了：「這怎麼能報呢？」這個員工就說了：「這個臭小子，就他是公司的人，我們都不是，什麼東西？」他的結論是什麼結論，財務經理不好！站在公司角度看，財務經理是一個好員工。如果讓這個人評價，這個財務經理就不好了！而我們做績效考評是為了公司而考評。所以考評員工到底好與不好，績效成績如何，就是看他工作任務的完成情況如何。如果要對員工實行有效的績效考核，就有一個前提：他的任務分配、責任體系要相應建立起來。任務要分配得合理、科學。有了這個分配之後，就來看該員工到底完成任務如何？完成得好的就是好員工。
為什麼我們今天談這個話題呢？我發現，好多企業不這么考核員工，他們怎麼考核員工：工作態度好不好？能力、業績好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而這套表是沒辦法衡量的。「你憑什麼說我工作能力不強？憑什麼說我態度不好？」這些是很模糊的東西，當這模糊的一套東西沒有辦法衡量的時候，作為一個考評者，他就會以主觀來考慮了，當他沒有站在公司的角度來考慮的時候，他潛意識的就會按照他自己的觀點來衡量。可能張三很看重技術，他就以技術來衡量，王五就不好。那另外一個經理，更看重公司制度，他就從制度來考慮……因為公司給出的德、勤、能、技沒有辦法來客觀衡量，這時候只好用不同的標准了。這就造成了「近期效應」、「居中效應」、「關系效應」。所以，考評要先看他干什麼，他的職責是什麼，你就考核什麼；他的任務完成的是什麼，你就考核什麼。
另外，公司重視什麼你就考核什麼。這樣才能把公司重視的事變成員工的行動。這就是考核的目的，考核為了什麼，不就是為了讓員工做得好嗎？同時，是站在公司的角度來衡量這些。
如何評價員工的優劣？只能按他干什麼就考核什麼。這個和我們前面如何考核一個好公司怎麼樣接軌呢？我們看好的公司是利潤來體現，公司在安排任務的時候，安排每一個崗位工作的時候，是根據公司的需要來安排，公司就是需要把銷售額做高，把采購成本降低、製造費用降低、財務費用控制住、銷售費用降低、在合法情況下把稅收降低等等，這就是目的，公司就要根據目的給每一個崗位分配任務。如果每個公司都是根據這個來分配任務來做事，看他完成得如何來考評，這樣不就達到了公司目的嗎？而「如何考核員工」，就是根據他做的工作表現如何。
三、一個關於考評司機的案例：
有些員工的考評，不太容易採集到客觀的信息，比如要考評某公司的司機。
曾經給一家客戶企業做完內訓，公司派其司機送我們回家。那位司機在半路上接了幾個電話，然後饒了個大圈去接他的一些私人朋友去了，耽誤了我們不少時間。
如果考評司機的某個幹部電話來問我，我不一定在。即使我在，接到他電話，我也可能故意不說實話，如果說實話，這個司機可能被炒掉了，我跟他之間又無怨無仇，只是被他撂在那半個多小時，擔心受怕一下，心裡有怨氣，想想也就算了。就會說「還行，還湊合」，頂多就這樣。
所以，公司要客觀考核，則要制定一些客觀描述的考評表，而不是靠考評者主觀意識來說。另外，何時發放考評表也有講究，假如事後發郵件給我，我不一定願意回，因為那會佔用我時間。那這張考評表如何能收集到意見，如此就有問題了。比如可以這樣做，上車就給乘客發一張表：他幾點離開公司的？幾點下樓的？見面時有沒有向你問好？你等待有多長時間？走的路線如何（有沒有經過**路線）？帶人了嗎？有沒有問你應該停在哪裡？下車的時候停在你家門口了嗎？有沒有為你開車門？有沒有超速行駛？中途有沒有去加油？走的時候有沒有面帶微笑的說再見？中途顛簸時有沒有提醒你？等等。這些就是司機的工作規范，也是他的考評指標表，也是數據來源。
所以考評的前提就是要制定這些工作規范，沒有這些規范、工作任務，你拿什麼來考評呢？缺乏工作規范，是目前國內服務行業的一大共性，要做好績效考評，必須完善這些，否則，績效考評，考什麼？